Archive | HR

RSS feed for this section

Employer branding, géén one minute story

8 jaar.
Zolang ben ik inmiddels actief in de HR wereld.
Doorheen die jaren werd me steevast duidelijk dat het gros van de organisaties nog heel wat stappen kunnen zetten op vlak van employer branding.
Nochtans is het een absolute noodzaak om organisaties te wapenen naar de toekomst toe en de oudere, ervaren populatie, op een waardige manier te vervangen. Tegelijkertijd botst men met de alsmaar verder oplopende pensioenleeftijd. Employer branding kan een steunpilaar vormen op beide vlakken.

War for talent, 2016

De war for talent woedt in alle hevigheid anno 2016, waar bedrijven meer dan eens moeite ondervinden het juiste talent aan te trekken.
Zeker in een wereld waar digitalisering al langer dan vandaag ‘het nieuwe normaal’ is, blijkt het geen sinecure de noden van de business te vertalen in concrete rekruteringsoplossingen.
Eén van de issues hierbij is het gebrek aan kennis in beide richtingen.
HR en ‘business’ lijken vaak een andere taal te spreken, omdat ze een ander referentiekader kennen.
De business heeft doorgaans te weinig kennis van de arbeidsmarkt, waar HR vaak te weinig inzicht heeft in de specifieke besognes van de business of hier toch te weinig (proactief) in betrokken wordt. In het leeuwendeel van de gevallen resulteert dit in een rekruteringsproces dat best kan omschreven worden als ‘brandjes blussen’. Er vertrekt plots iemand , er is een interne move óf plots komt er budget vrij voor de nieuwe organisatie.
Alle hens aan dek voor die nieuwe rekrutering(en). Te laat, geregeld zelfs te laat om het profiel nog te helpen afstemmen op de arbeidsmarkt.
Het resulteert meestal in een rekruteringsprocedure die langer inneemt dan initieel verwacht, wat uiteraard verschillende redenen heeft.
De zwaarte/complexiteit/vindbaarheid van het profiel speelt zeker mee, maar het onderliggende gebrek aan proactieve communicatie speelt een doorslaggevende rol.
Transparantie is een must, in beide richtingen. Zonet dreig je sowieso te verzanden in een neerwaartse spiraal van ontgoochelingen.

Proactief rekruteren

Proactief rekruteren, het klinkt als muziek in de oren van menig recruiter. Er zijn een aantal mogelijkheden om het te doen, zoals het opzetten van een talent pool.
Welke organisatie heeft echter een talent pool, die naam waardig?
Een groep goede kandidaten waarmee men op geregelde basis contact houdt, kwestie van hen op de radar te houden indien zich relevante opportuniteiten zouden aandienen. Bij mijn weten een select kransje, door de band genomen door een gebrek aan resources.

Employer branding biedt tevens de mogelijkheid de arbeidsmarkt proactief aan te pakken.
Ook hier is vaak nog veel werk voor de boeg, niet in het minst bij grote organisaties waar men nog al te vaak verzandt in een potje navelstaren.
Zeker wanneer men een acute personeelsnood ervaart en zich amper kandidaten aandienen (zelfs op aantrekkelijke rollen), neemt het onbegrip toe.
Hoe uitdagend/leuk het ook werken is in dat bedrijf, men staat er steevast amper bij stil of kandidaten tout court wel aan die organisatie denken als werkgever.
Het aantal spontane sollicitaties vormt hier een prima waardemeter.

Employer branding: never ending process

Zelfs al heeft een organisatie een pak spontane sollicitanten, dan nog dient men constant te investeren in employer branding.
Het draait er om top of mind te zijn bij sollicitanten. We kunnen hier de lijn doortrekken naar branding in het algemeen: waarom investeert Coca-Cola jaarlijks miljarden euro’s, terwijl iedereen constant Coca-Cola ziet op café/supermarkt/…? Het wil top of mind blijven, absolute marktleider blijven.

In rekrutering geldt hetzelfde.
Wil je de war for talent winnen? Dan dien je constant te investeren in employer branding en niet in golven – wat vaak het geval is.
Na x aantal jaar stelt men vast dat de jobsite, folders, etc. gedateerd zijn en komt er een upgrade. Met veel poeha worden budgetten goedgekeurd, nieuwe initiatieven opgezet i.s.m. marketing/communicatie en iedereen jubelt. Of toch voor even.

Na verloop van tijd is het ‘weer naar af’ en merkt men dat de campagne van haar pluimen laat. En de tijd van jobs posten op jobsites en een resem kandidaten zien verschijnen, lijkt voltooid verleden tijd.
Het is dan ook primordiaal een voldoende groot draagvlak te creëren in de organisatie en in eerste instantie iedereen zoveel mogelijk te betrekken.
Elke medewerker dient behandeld te worden als een ambassadeur van het merk. Worden ze aangemoedigd zelf mensen voor te dragen als sollicitanten? Zijn ze betrokken in het rekruteringsproces? Enthousiasmeert men hen om leuke verwezenlijkingen/activiteiten on-en offline te delen met hun netwerk? Kennen ze een referentiekader op dat vlak?…

“When do You Ask Your Clients for Referrals”

Enkel als men volmondig ‘ja!’ kan antwoorden op soortgelijke vragen, kan men spreken van een onderbouwde employer branding. Het resulteert normaliter in meer betrokken/tevreden werknemers en een sneller, transparanter én effectiever rekruteringsproces.

 

 

Mobiliteitsbudget een goed idee?

Vandaag las ik op de site van De Redactie een intrigerend artikel over het mobiliteitsbudget. Uit een studie van iVox blijkt dat maar liefst 70% van de ondervraagden voorstander is van een mobiliteitsbudget. Groen oppert al langer de idee om het systeem van de bedrijfswagens meer aan de kant te schuiven en resoluut te kiezen voor het mobiliteitsbudget. Groen becijferde dat onze bedrijven jaarlijks meer dan €5 miljard spenderen aan salariswagens. Een deel van dat geld willen ze besteden om het systeem van het mobiliteitsbudget in voege te laten treden. Een goed idee?

Mobiliteitsbudget

Kort geschetst betekent het mobiliteitsbudget dat de werknemer een bepaald bedrag ter beschikking krijgt vanwege de werkgever dat hij kan spenderen aan vervoersmiddelen. Dit kan bv. een salariswagen zijn, doch even goed een abonnement op het openbaar vervoer of een ‘bedrijfsfiets’.
Groen wil vooral inzetten op die laatste 2, aangezien dit het verkeer positief zou beïnvloeden én beter is voor het milieu. Fietsers kunnen bv. een bonus krijgen en men kan het budget flexibel (ergo van dag tot dag) inzetten. Ze zouden het budget bepalen a.d.h.v. de afstand van/naar het werk. Wie het budget niet helemaal besteedt, krijgt het zo uitgekeerd. Het geld willen de groenen halen bij de huidige bedrijfsabonnementen op het openbaar vervoer, kilometervergoedingen en – uiteraard – salariswagens.
Aan bedrijfswagens die noodzakelijk zijn voor de uitvoering van jobs – bv. Sales Representatives – raken ze niet.

Goede zaak?

Ik ben ervan overtuigd dat men dit idee verder moet uitwerken.
Het is een onweerlegbaar feit dat we thans té snel de wagen nemen, ook voor korte afstanden. In een dichtbevolkt land als België zijn de verkeersproblemen navenant, net als de negatieve impact op het milieu.
Bovendien vind ik dat iedereen moet kunnen kiezen hoe men dit budget besteedt. Wie dichterbij woont, zou effectief moeten aangemoedigd worden voor de fiets/openbaar vervoer (of beiden) te kiezen. Op dat vlak ben ik best benieuwd welke bonus Groen hiervoor zou voorzien. Het zou alleszins meer mogen zijn dan hetgeen bedrijven vandaag voor fietsers voorzien.

Groenere bedrijfswagens?

Dat men het aantal firmawagens wil terugdringen, is geen slecht idee.
Men mag er echter ook niet té ver in gaan. In België is arbeid nog steeds overbelast.
Extralegale voordelen zoals een firmawagen zijn op dat vlak een zegen voor werkgever én werknemer. Neem het van mij aan: als werkgever kunnen we op die manier zelden of nooit de totaalkost van een wagen compenseren, net omdat het verschil tussen bruto en netto zo ontzettend hoog ligt. Het is 1 van de weinige voordelen die we als werkgever nog kunnen aanbieden, dus vind ik ook niet dat men het minder aantrekkelijk moet maken. Een heleboel functies hebben echt baat bij een salariswagen en voor vele werknemers is het openbaar vervoer geen optie o.w.v. de ligging van het bedrijf. Bovendien moet men dat openbaar vervoer dringend aanpakken, bijvoorbeeld op vlak van minimale dienstverlening. Niks tegen de vakbonden, maar dat 1 vakbond het ganse land zomaar kan martelen, kan gewoon niet.

Waar ik echter nog niks van las, is het promoten van groene(re) firmawagens. In een aantal organisaties is dit thans het geval, maar ik zou een algemeen beleid hieromtrent zeker aanmoedigen. Waarom stelt men niet wat meer limieten op uitstoot e.d.m.? Wie heeft bv. een jeep nodig als bedrijfswagen? Of een sportwagen?
Indien men groene wagens fiscaal aantrekkelijker maakt, zouden ze meer hun ingang vinden in dergelijke fleet plans.

0719126147ca904dc222eb4af1fd7b9a

Nood aan duidelijk kader

De politiek dient hier een duidelijk kader én draagvlak te creëren, want het is duidelijk noodzakelijk.
In de huidige context zullen werknemers zelden voor het alternatief kiezen van een firmawagen, aangezien dat doorgaans minder interessant lijkt.
Anderzijds mag men ook niet teveel morrelen aan de fiscale voordelen van salariswagens, gezien de noodzaak voor een niet te onderschatten aantal werknemers. Toch mag men daar groenere wagens meer promoten.

 

 

 

Review: Drive – Daniël Pink

Aangezien ik dit boek recent een aantal keer zag opduiken in enkele ‘must read’ lijstjes omtrent HR en management, besloot ik het als de bliksem te bestellen bij bol.com.
Een snelle review.

3 kernelementen

In Drive zoekt Pink uit wat ons echt drijft en welke omstandigheden ervoor zorgen dat we gemotiveerd raken en blijven. Hij beschrijft 3 pijlers: autonomie, meesterschap en zingeving.

Autonomie

Pink stelt dat we van nature uit zelfstandige wezens zijn die voldoende zelfredzaam zijn.

Hij definieert 2 types gedrag:

  • Type X gedrag: gedreven door extrinsieke factoren, minder door de intrinsieke motivatie (zgn. inherente tevredenheid, gebaseerd op de professionele activiteit zelf). Type X ontleent motivatie eerder aan de beloning die volgt door het uitvoeren van een activiteit. Pink wijt dit aan ‘fout management’, want beschouwt de mens niet als dusdanig geboren.
  • Type I gedrag: zij worden gedreven door het uitvoeren van de activiteit zelf, minder door de beloning die erop volgt.

Volgens Pink hebben organisaties in de 21e eeuw vooral nood aan types I. Dergelijke types hebben over het algemeen een betere gezondheid, presteren beter en zorgen voor een beter welzijn in alle richtingen.

Om dit type I gedrag aan te moedigen, is een context van autonomie nodig.
Dit betekent dat werknemers autonomie moeten krijgen over de 4 T’s:

  • Task: wat ze doen
  • Time: wanneer ze het doen
  • Team: met wie ze het doen
  • Technique: hoe ze het doen

In het kader van flexibel werken, zou ik hier vandaag ook de locatie aan toevoegen: men kan zelf bepalen van waaruit men werkt, zolang men de tools voor handen heeft om efficiënt te communiceren met de anderen.

Meesterschap

Drive - Daniel PinkPink stelt dat engagement een noodzakelijke drijfveer is om zgn. meesterschap te bereiken. Hiermee doelt hij op ‘het beter worden in iets zinvols’.
Een belangrijk stadium in dit proces is het bereiken van je flow: optimale ervaringen waarbij de gestelde uitdagingen/objectieven perfect aansluiten bij onze competenties. Daarbij is het belangrijk voldoendeocks tasks’ te hebben, taken die niet te moeilijk en niet te makkelijk zijn. ‘Goldil
Hij wijst er tevens op dat meesterschap ook een zekere mindset vergt: je dient jouw competenties te beschouwen als zaken die je tot in het oneindige kunt verbeteren. Op die manier streef je telkens naar ‘het ongrijpbare’, wat tegelijkertijd frustrerend en zingevend is.


Zingeving

Last, but not least, is het belangrijk dat mensen een zinvolle job hebben. Iets waarbij ze het gevoel krijgen mee te bouwen aan iets wat het individu overstijgt en een positieve impact heeft op de samenleving.

Conclusie

Drive is zonder enige twijfel een aanrader en zelfs must read als het gaat over motivatie, people management, etc.
Pinks gedachtengang kan je ook hieronder bekijken.

Je kan het boek hier aankopen tegen €17,99.
Ik geef ook een exemplaar weg aan de eerste lezer die me een nieuw boek als tip kan aanbevelen, liefst in hetzelfde genre. Reageren kan onder deze post of via social media. Edit: het gratis exemplaar is inmiddels de deur uit, maar tips blijven steeds welkom!

Hoe je goede werknemers wél aan boord houdt

Er vloeide al héél wat inkt over het coachen en managen van een team.
Grosso modo bestaat er consensus over de tweespalt leadership – management. Een goede manager is niet noodzakelijk een goede leider en vice versa. Maar wat maakt dat mensen wegrennen of tóch blijven? En hoe kan je die werknemers wél aan boord houden?

Managers en leiders

Laat ons beginnen met het definiëren van managers versus leiders.

1043d6cLeadershipleader versus manager

Bovenstaande illustraties schetsen het ietwat zwart-wit, waar ik het er graag op hou dat de meeste organisaties baat hebben bij beide types.
Enerzijds de ‘controlerende factor’ in de zin van het klassieke management: iemand die controleert, organiseert, de regels doet respecteren, details, facts en figures opvolgt, etc. Een zekere zin van bureaucratie is soms nodig, tot spijt van wie het benijdt. Zonder dergelijke types dreigen we te verzanden in anarchie.
Anderzijds hebben we écht nood aan leiders: zij die erin slagen anderen te enthousiasmeren, inspireren, motiveren en onszelf laten overtreffen door onze talenten te laten ontdekken en uit te diepen. Ze fungeren als mentor, iemand voor wie je door het vuur zou gaan.

Hoewel ik de waarde erken van een manager pur sang, ben ik ervan overtuigd dat organisaties thans schreeuwen om leiders. Leiderschap kan je in mijn ogen niet leren: je hebt die zaken in je of niet. Empathie kan je niet trainen, net zoals je het niet kan leren mensen te enthousiasmeren, wat een zekere charme en menselijk inzicht vergt.
Ik vergelijk het graag met het voetbal. Elk jaar opnieuw tornt een ploeg erbovenuit als zogenaamde revelatie. Het is meestal niet het beste team op papier, maar hun coach slaagt erin iets neer te zetten en een ploeg te smeden die voor elkaar door het vuur gaat. Ze excelleren en stijgen boven zichzelf uit, zodat ze het toch halen van teams die intrinsiek beter zouden moeten zijn en vaak een ‘topmanager’ met naam en faam aan het hoofd stellen.

Het primordiale belang van appreciatie

Er bestaan héél wat legitieme redenen om te veranderen van job. Zo kan er heel wat veranderen in je leven, waardoor je op zoek gaat naar een betere balans in werk-privé. Denken we maar aan kinderen, geen sinecure als tweeverdienersgezin.
Anderen zoeken andere horizonten op o.w.v. betere carrièreperspectieven, hogere verloning, veranderingen binnen het management, een onaangename werkomgeving, gebrek aan visie, flexibiliteit… en zo kan ik nog even doorgaan.

Dé rode draad voor héél wat vertrekkers blijkt echter een schrijnend gebrek aan appreciatie. Dit gaat vaak hand in hand met bovenstaande redenen, maar het uitblijven van positieve feedback is een doorn in het oog van velen.

Gebrek aan feedback en opbouwende kritiek

Zoals eerder aangehaald, is het geen evidentie mensen te leiden. Als manager/teamlead/… staat men vaak zelf onder druk en dient men x aantal parameters – kpi’s – te rapporteren aan de N+1/N+x/directie.
Het leidt er vaak toe dat men vooral daarop focust en dreigt te vergeten dat we met mensen samenwerken. Los van het belang van cijfers en  reporting, gaat men er te vaak te gemakkelijk aan voorbij dat een organisatie nog steeds staat of valt met zijn medewerkers. Net daarom spelen lijnmanagers een doorslaggevende rol.

Wie enkel focust op output en facts en figures, creëert schapen.

Ze volgen hun herder en hebben nog enkel oog voor hetgeen hij/zij vraagt, alsof men hen een dogma oplegt. Verandering wordt in de kiem gesmoord en enige poging tot creatieve, positieve input wordt met de grond gelijk gemaakt ‘omdat het niet strookt met hetgeen we voordien deden’.
Aldus stoten in wezen erg goede collega’s telkens opnieuw tegen die muur van afwijzing. En wat men ook moge beweren, niemand wordt graag keer op keer wandelen gestuurd.

7 tips

Niemand heeft de waarheid in pacht, maar gebaseerd op logisch redeneren, kom ik tot volgende tips:

  1. Voorzie geregeld voldoende informele one-to-one (121) gesprekken waarin je de samenwerking met de medewerker bespreekt. Hoe voelt hij/zij zich in de organisatie/rol/samenwerking met collega’s/management, etc.?
  2. Stel je als manager voldoende open voor feedback, zowel positief als negatief. Stimuleer een cultuur van transparantie, waarbij mensen zowel in positieve als negatieve zin hun ei kunnen leggen.
  3. Als je feedback geeft, laat dan nooit na te beginnen met een aantal positieve zaken. Mensen vatten een negatieve input vaak beter op, als deze gepaard gaat met een aantal positieve opmerkingen. Denk hierbij aan de ‘sandwich’ tactiek: vertel iets positiefs, negatiefs en eindig met een positieve noot. Niks zo erg als een meeting te moeten verlaten na de grond ingeboord te zijn.
  4. Wees voldoende concreet met je feedback. Geef voorbeelden van hetgeen je bedoelt én waar je heen wilt. Geef mensen een duidelijk perspectief en spreek duidelijke doelen/grenzen af (SMART). Meen wat je zegt.
  5. Ondersteun je mensen. Denk nogmaals aan de voetbalcoach. Net in de moeilijke momenten neem je je verantwoordelijkheid en stel je jezelf ‘boven’ het team. Scherm hen voldoende af en geef hen vertrouwen. Het belang van vertrouwen kan niet voldoende onderstreept worden. Als een topspits even niet scoort, laat je hem toch ook even staan? Vertrouwen en een zekere zin van autonomie/flexibiliteit gaan hand in hand. Vermijd ook teveel te controleren. Het is verrevan een sinecure mensen vertrouwen te geven, maar je krijgt er doorgaans veel meer van terug dan in het omgekeerde geval.
  6. Baken grenzen af. Schep van bij het begin van de samenwerking een duidelijk, eenduidig kader waarbij afspraken en doelen gestipuleerd worden. Niemand mag de kantjes er vanaf lopen, of de cohesie in je team raakt ook verloren, net als je autoriteit/visie als leider.
  7. Never, never forget the fun! 🙂 We brengen meer tijd op het werk door dan elders. Kunnen we er dan niet beter een positieve ervaring van maken dan een nodeloos stresserende, onproductieve omgeving?

Mensen hebben vaak teveel schrik iets uit handen te geven. Een positievere instelling leidt echter makkelijker tot een win-win. En beogen we niet allemaal een gelukkig(er) leven?

Mystery calls tegen discriminatie op arbeidsmarkt?

Vandaag hoorde ik op het nieuws dat Minister Peeters de discriminatie op de arbeidsmarkt wil aanpakken door mystery callers in te zetten. 

Mystery calls: louter als aanzet tot meer

Hij ziet de calls eerder als proactief middel om de discriminatie op de arbeidsmarkt te ontdekken en – indien zich gefundeerde klachten voordoen -als aanzet tot verder onderzoek. 

Hij verbindt er enkele voorwaarden aan: de calls dienen uitgevoerd te worden door sociaal inspecteurs – jammer voor de communicatiewetenschappers onder ons – en zijn gebonden aan beroepsgeheim. Ze mogen onder geen beding uitlokken. 

  

Ambigue discriminatie

Discriminatie mag dan van alle tijden zijn, het is sowieso not done. Het ligt echter niet zo simpel wanneer je een concreet voorbeeld onder de loep neemt. 

Indien een selectiekantoor – vooral de interimwereld ondervindt last van ‘discriminerende aanvragen’ – de opdracht krijgt enkel autochtone kandidaten voor te stellen aan bedrijf X, vind ik effectief dat het kantoor in kwestie die opdracht zou moeten weigeren. Op economisch vlak is het echter geen evidentie opdrachten te weigeren. Stel je maar eens voor dat dit bedrijf hun beste klant is. In hoeverre blijft de klant dan ‘koning’? En wat met de medewerkers in zo’n selectiekantoor? Als hun verantwoordelijke een dergelijke opdracht aanvaardt, dragen zij dan verantwoordelijkheid als ze naar de pijpen dansen van hun chef? Ze kunnen steeds ontslag nemen, maar dat doe je ook niet stante pede. 

Verborgen discriminatie

Het ergste blijft mijn inziens de verborgen discriminatie. 

Ik heb het ook al enkele keren meegemaakt in mijn loopbaan. Je stelt een kandidaat voor die in feite aan alle requirements voldoet, maar krijgt terstond te horen dat manager X hem weigert te ontmoeten. Veelal schuift men de hete aardappel door, maar in een aantal gevallen krijg je letterlijk te horen dat zo iemand ‘niet aansluit bij hun levensvisie’. Ik hoef jullie niet te vertellen dat ik dergelijke mensen volstrekt marginaal vind, maar dat terzijde. 

Positieve discriminatie

Als recruiter vind ik het mijn uitdrukkelijke plicht de beste kandidaat voor te stellen voor de rol. Geslacht, leeftijd, huidskleur, geloofsovertuiging, fysiek voorkomen, etc. zijn mijn inziens volstrekt inferieur aan de capaciteiten en match met de rol/organisatie/waarden. Het is evident dat je kandidaten vergelijkt en vroeg of laat ook eens ‘positief’ discrimineert. Jongeren kansen geven bijvoorbeeld. Of toch maar eerder kiezen voor een fysiek sterker iemand voor een functie die zware fysieke arbeid vergt. 

Platvloerse discriminatie kan echter niet, nooit.