Subscribe

Archive | Opinie

Waarom offline shopping belangrijk blijft

De meesten onder jullie weten dat ik een fervent loper ben.
Wekelijks haspel ik al gauw 20–30km af en doorgaans ervaar ik dat als puur genot. Het onderhoudt de conditie, geeft energie en is bovendien pure ontspanning. Aan de drukte kunnen ontsnappen door te focussen op 1 zaak, werkt voor mij bijzonder heilzaam.
Dat tót je schoenen hun beste tijd hebben gehad. Wie vaak loopt, erkent het belang van een geschikte loopschoen als geen ander.
Ik loop al enkele jaren met Nike’s Lunarglide. Met versie 6 en 7 zette ik ettelijke kilometers op de teller. Ik vond het bovenal handig dat je deze online kunt customizen — van de kleuren van de zool tot het betitelen van de schoen met je naam.
Aangezien Strava recent aangaf dat ik de 1000 km had overschreden met mijn laatste paar én ik ook had ondervonden dat de demping stilaan minder werd, vond ik het evident te gaan voor de opvolger van de Lunarglide serie, versie 8. Wat customizing en een gat in mijn portefeuille later, was mijn bestelling geplaatst op Nike’s webshop.

Waar ik tot dan toe geen flauw benul van had, was dat deze versie toch wat ingrijpende wijzigingen had ondergaan t.o.v. de vorige telgen van de serie. Zo werd niet enkel het design aangepast, doch ook de samenstelling van de schoenen bleek helemaal anders. Nadat ik tijdens een eerste testrun stekende pijn had ervaren in beide voeten, heb ik — jammer genoeg — mijn bestelling moeten retourneren.

De belangrijkste aankopen doe je beter offline

Aangezien ik wel degelijk schoenen nodig had, ging ik stante pede naar Runner’s Lab. Ze hadden me in het verleden al aan het juiste paar geholpen, dus ik had er opnieuw alle vertrouwen in. Dat werd geenszins beschaamd. Een half uur professionele begeleiding later, stapte ik er goedgemutst buiten met (iets) goedkopere schoenen die op mijn lijf geschreven zouden moeten zijn. Dat wezen alvast de voetenanalyses van de korte proefruns uit.

Is een aankoop voor jou belangrijk? Neem er je tijd voor, laat je professioneel begeleiden en koop het offline.

Gisteren onderworp ik de nieuwe schoenen aan een échte test en ik liep als vanouds soepel en pijnvrij. Zo zie je maar: als het voor jou echt belangrijk is, koop je het beter offline. Zeker als je op maat en professioneel advies kunt krijgen.

Webshops kunnen dan véél vervangen, de begeleiding en authentieke ervaring offline blijven in een aantal gevallen onmisbaar.

Employer branding, géén one minute story

8 jaar.
Zolang ben ik inmiddels actief in de HR wereld.
Doorheen die jaren werd me steevast duidelijk dat het gros van de organisaties nog heel wat stappen kunnen zetten op vlak van employer branding.
Nochtans is het een absolute noodzaak om organisaties te wapenen naar de toekomst toe en de oudere, ervaren populatie, op een waardige manier te vervangen. Tegelijkertijd botst men met de alsmaar verder oplopende pensioenleeftijd. Employer branding kan een steunpilaar vormen op beide vlakken.

War for talent, 2016

De war for talent woedt in alle hevigheid anno 2016, waar bedrijven meer dan eens moeite ondervinden het juiste talent aan te trekken.
Zeker in een wereld waar digitalisering al langer dan vandaag ‘het nieuwe normaal’ is, blijkt het geen sinecure de noden van de business te vertalen in concrete rekruteringsoplossingen.
Eén van de issues hierbij is het gebrek aan kennis in beide richtingen.
HR en ‘business’ lijken vaak een andere taal te spreken, omdat ze een ander referentiekader kennen.
De business heeft doorgaans te weinig kennis van de arbeidsmarkt, waar HR vaak te weinig inzicht heeft in de specifieke besognes van de business of hier toch te weinig (proactief) in betrokken wordt. In het leeuwendeel van de gevallen resulteert dit in een rekruteringsproces dat best kan omschreven worden als ‘brandjes blussen’. Er vertrekt plots iemand , er is een interne move óf plots komt er budget vrij voor de nieuwe organisatie.
Alle hens aan dek voor die nieuwe rekrutering(en). Te laat, geregeld zelfs te laat om het profiel nog te helpen afstemmen op de arbeidsmarkt.
Het resulteert meestal in een rekruteringsprocedure die langer inneemt dan initieel verwacht, wat uiteraard verschillende redenen heeft.
De zwaarte/complexiteit/vindbaarheid van het profiel speelt zeker mee, maar het onderliggende gebrek aan proactieve communicatie speelt een doorslaggevende rol.
Transparantie is een must, in beide richtingen. Zonet dreig je sowieso te verzanden in een neerwaartse spiraal van ontgoochelingen.

Proactief rekruteren

Proactief rekruteren, het klinkt als muziek in de oren van menig recruiter. Er zijn een aantal mogelijkheden om het te doen, zoals het opzetten van een talent pool.
Welke organisatie heeft echter een talent pool, die naam waardig?
Een groep goede kandidaten waarmee men op geregelde basis contact houdt, kwestie van hen op de radar te houden indien zich relevante opportuniteiten zouden aandienen. Bij mijn weten een select kransje, door de band genomen door een gebrek aan resources.

Employer branding biedt tevens de mogelijkheid de arbeidsmarkt proactief aan te pakken.
Ook hier is vaak nog veel werk voor de boeg, niet in het minst bij grote organisaties waar men nog al te vaak verzandt in een potje navelstaren.
Zeker wanneer men een acute personeelsnood ervaart en zich amper kandidaten aandienen (zelfs op aantrekkelijke rollen), neemt het onbegrip toe.
Hoe uitdagend/leuk het ook werken is in dat bedrijf, men staat er steevast amper bij stil of kandidaten tout court wel aan die organisatie denken als werkgever.
Het aantal spontane sollicitaties vormt hier een prima waardemeter.

Employer branding: never ending process

Zelfs al heeft een organisatie een pak spontane sollicitanten, dan nog dient men constant te investeren in employer branding.
Het draait er om top of mind te zijn bij sollicitanten. We kunnen hier de lijn doortrekken naar branding in het algemeen: waarom investeert Coca-Cola jaarlijks miljarden euro’s, terwijl iedereen constant Coca-Cola ziet op café/supermarkt/…? Het wil top of mind blijven, absolute marktleider blijven.

In rekrutering geldt hetzelfde.
Wil je de war for talent winnen? Dan dien je constant te investeren in employer branding en niet in golven – wat vaak het geval is.
Na x aantal jaar stelt men vast dat de jobsite, folders, etc. gedateerd zijn en komt er een upgrade. Met veel poeha worden budgetten goedgekeurd, nieuwe initiatieven opgezet i.s.m. marketing/communicatie en iedereen jubelt. Of toch voor even.

Na verloop van tijd is het ‘weer naar af’ en merkt men dat de campagne van haar pluimen laat. En de tijd van jobs posten op jobsites en een resem kandidaten zien verschijnen, lijkt voltooid verleden tijd.
Het is dan ook primordiaal een voldoende groot draagvlak te creëren in de organisatie en in eerste instantie iedereen zoveel mogelijk te betrekken.
Elke medewerker dient behandeld te worden als een ambassadeur van het merk. Worden ze aangemoedigd zelf mensen voor te dragen als sollicitanten? Zijn ze betrokken in het rekruteringsproces? Enthousiasmeert men hen om leuke verwezenlijkingen/activiteiten on-en offline te delen met hun netwerk? Kennen ze een referentiekader op dat vlak?…

“When do You Ask Your Clients for Referrals”

Enkel als men volmondig ‘ja!’ kan antwoorden op soortgelijke vragen, kan men spreken van een onderbouwde employer branding. Het resulteert normaliter in meer betrokken/tevreden werknemers en een sneller, transparanter én effectiever rekruteringsproces.

 

 

Mobiliteitsbudget een goed idee?

Vandaag las ik op de site van De Redactie een intrigerend artikel over het mobiliteitsbudget. Uit een studie van iVox blijkt dat maar liefst 70% van de ondervraagden voorstander is van een mobiliteitsbudget. Groen oppert al langer de idee om het systeem van de bedrijfswagens meer aan de kant te schuiven en resoluut te kiezen voor het mobiliteitsbudget. Groen becijferde dat onze bedrijven jaarlijks meer dan €5 miljard spenderen aan salariswagens. Een deel van dat geld willen ze besteden om het systeem van het mobiliteitsbudget in voege te laten treden. Een goed idee?

Mobiliteitsbudget

Kort geschetst betekent het mobiliteitsbudget dat de werknemer een bepaald bedrag ter beschikking krijgt vanwege de werkgever dat hij kan spenderen aan vervoersmiddelen. Dit kan bv. een salariswagen zijn, doch even goed een abonnement op het openbaar vervoer of een ‘bedrijfsfiets’.
Groen wil vooral inzetten op die laatste 2, aangezien dit het verkeer positief zou beïnvloeden én beter is voor het milieu. Fietsers kunnen bv. een bonus krijgen en men kan het budget flexibel (ergo van dag tot dag) inzetten. Ze zouden het budget bepalen a.d.h.v. de afstand van/naar het werk. Wie het budget niet helemaal besteedt, krijgt het zo uitgekeerd. Het geld willen de groenen halen bij de huidige bedrijfsabonnementen op het openbaar vervoer, kilometervergoedingen en – uiteraard – salariswagens.
Aan bedrijfswagens die noodzakelijk zijn voor de uitvoering van jobs – bv. Sales Representatives – raken ze niet.

Goede zaak?

Ik ben ervan overtuigd dat men dit idee verder moet uitwerken.
Het is een onweerlegbaar feit dat we thans té snel de wagen nemen, ook voor korte afstanden. In een dichtbevolkt land als België zijn de verkeersproblemen navenant, net als de negatieve impact op het milieu.
Bovendien vind ik dat iedereen moet kunnen kiezen hoe men dit budget besteedt. Wie dichterbij woont, zou effectief moeten aangemoedigd worden voor de fiets/openbaar vervoer (of beiden) te kiezen. Op dat vlak ben ik best benieuwd welke bonus Groen hiervoor zou voorzien. Het zou alleszins meer mogen zijn dan hetgeen bedrijven vandaag voor fietsers voorzien.

Groenere bedrijfswagens?

Dat men het aantal firmawagens wil terugdringen, is geen slecht idee.
Men mag er echter ook niet té ver in gaan. In België is arbeid nog steeds overbelast.
Extralegale voordelen zoals een firmawagen zijn op dat vlak een zegen voor werkgever én werknemer. Neem het van mij aan: als werkgever kunnen we op die manier zelden of nooit de totaalkost van een wagen compenseren, net omdat het verschil tussen bruto en netto zo ontzettend hoog ligt. Het is 1 van de weinige voordelen die we als werkgever nog kunnen aanbieden, dus vind ik ook niet dat men het minder aantrekkelijk moet maken. Een heleboel functies hebben echt baat bij een salariswagen en voor vele werknemers is het openbaar vervoer geen optie o.w.v. de ligging van het bedrijf. Bovendien moet men dat openbaar vervoer dringend aanpakken, bijvoorbeeld op vlak van minimale dienstverlening. Niks tegen de vakbonden, maar dat 1 vakbond het ganse land zomaar kan martelen, kan gewoon niet.

Waar ik echter nog niks van las, is het promoten van groene(re) firmawagens. In een aantal organisaties is dit thans het geval, maar ik zou een algemeen beleid hieromtrent zeker aanmoedigen. Waarom stelt men niet wat meer limieten op uitstoot e.d.m.? Wie heeft bv. een jeep nodig als bedrijfswagen? Of een sportwagen?
Indien men groene wagens fiscaal aantrekkelijker maakt, zouden ze meer hun ingang vinden in dergelijke fleet plans.

0719126147ca904dc222eb4af1fd7b9a

Nood aan duidelijk kader

De politiek dient hier een duidelijk kader én draagvlak te creëren, want het is duidelijk noodzakelijk.
In de huidige context zullen werknemers zelden voor het alternatief kiezen van een firmawagen, aangezien dat doorgaans minder interessant lijkt.
Anderzijds mag men ook niet teveel morrelen aan de fiscale voordelen van salariswagens, gezien de noodzaak voor een niet te onderschatten aantal werknemers. Toch mag men daar groenere wagens meer promoten.

 

 

 

Review: Drive – Daniël Pink

Aangezien ik dit boek recent een aantal keer zag opduiken in enkele ‘must read’ lijstjes omtrent HR en management, besloot ik het als de bliksem te bestellen bij bol.com.
Een snelle review.

3 kernelementen

In Drive zoekt Pink uit wat ons echt drijft en welke omstandigheden ervoor zorgen dat we gemotiveerd raken en blijven. Hij beschrijft 3 pijlers: autonomie, meesterschap en zingeving.

Autonomie

Pink stelt dat we van nature uit zelfstandige wezens zijn die voldoende zelfredzaam zijn.

Hij definieert 2 types gedrag:

  • Type X gedrag: gedreven door extrinsieke factoren, minder door de intrinsieke motivatie (zgn. inherente tevredenheid, gebaseerd op de professionele activiteit zelf). Type X ontleent motivatie eerder aan de beloning die volgt door het uitvoeren van een activiteit. Pink wijt dit aan ‘fout management’, want beschouwt de mens niet als dusdanig geboren.
  • Type I gedrag: zij worden gedreven door het uitvoeren van de activiteit zelf, minder door de beloning die erop volgt.

Volgens Pink hebben organisaties in de 21e eeuw vooral nood aan types I. Dergelijke types hebben over het algemeen een betere gezondheid, presteren beter en zorgen voor een beter welzijn in alle richtingen.

Om dit type I gedrag aan te moedigen, is een context van autonomie nodig.
Dit betekent dat werknemers autonomie moeten krijgen over de 4 T’s:

  • Task: wat ze doen
  • Time: wanneer ze het doen
  • Team: met wie ze het doen
  • Technique: hoe ze het doen

In het kader van flexibel werken, zou ik hier vandaag ook de locatie aan toevoegen: men kan zelf bepalen van waaruit men werkt, zolang men de tools voor handen heeft om efficiënt te communiceren met de anderen.

Meesterschap

Drive - Daniel PinkPink stelt dat engagement een noodzakelijke drijfveer is om zgn. meesterschap te bereiken. Hiermee doelt hij op ‘het beter worden in iets zinvols’.
Een belangrijk stadium in dit proces is het bereiken van je flow: optimale ervaringen waarbij de gestelde uitdagingen/objectieven perfect aansluiten bij onze competenties. Daarbij is het belangrijk voldoendeocks tasks’ te hebben, taken die niet te moeilijk en niet te makkelijk zijn. ‘Goldil
Hij wijst er tevens op dat meesterschap ook een zekere mindset vergt: je dient jouw competenties te beschouwen als zaken die je tot in het oneindige kunt verbeteren. Op die manier streef je telkens naar ‘het ongrijpbare’, wat tegelijkertijd frustrerend en zingevend is.


Zingeving

Last, but not least, is het belangrijk dat mensen een zinvolle job hebben. Iets waarbij ze het gevoel krijgen mee te bouwen aan iets wat het individu overstijgt en een positieve impact heeft op de samenleving.

Conclusie

Drive is zonder enige twijfel een aanrader en zelfs must read als het gaat over motivatie, people management, etc.
Pinks gedachtengang kan je ook hieronder bekijken.

Je kan het boek hier aankopen tegen €17,99.
Ik geef ook een exemplaar weg aan de eerste lezer die me een nieuw boek als tip kan aanbevelen, liefst in hetzelfde genre. Reageren kan onder deze post of via social media. Edit: het gratis exemplaar is inmiddels de deur uit, maar tips blijven steeds welkom!

Hoe je goede werknemers wél aan boord houdt

Er vloeide al héél wat inkt over het coachen en managen van een team.
Grosso modo bestaat er consensus over de tweespalt leadership – management. Een goede manager is niet noodzakelijk een goede leider en vice versa. Maar wat maakt dat mensen wegrennen of tóch blijven? En hoe kan je die werknemers wél aan boord houden?

Managers en leiders

Laat ons beginnen met het definiëren van managers versus leiders.

1043d6cLeadershipleader versus manager

Bovenstaande illustraties schetsen het ietwat zwart-wit, waar ik het er graag op hou dat de meeste organisaties baat hebben bij beide types.
Enerzijds de ‘controlerende factor’ in de zin van het klassieke management: iemand die controleert, organiseert, de regels doet respecteren, details, facts en figures opvolgt, etc. Een zekere zin van bureaucratie is soms nodig, tot spijt van wie het benijdt. Zonder dergelijke types dreigen we te verzanden in anarchie.
Anderzijds hebben we écht nood aan leiders: zij die erin slagen anderen te enthousiasmeren, inspireren, motiveren en onszelf laten overtreffen door onze talenten te laten ontdekken en uit te diepen. Ze fungeren als mentor, iemand voor wie je door het vuur zou gaan.

Hoewel ik de waarde erken van een manager pur sang, ben ik ervan overtuigd dat organisaties thans schreeuwen om leiders. Leiderschap kan je in mijn ogen niet leren: je hebt die zaken in je of niet. Empathie kan je niet trainen, net zoals je het niet kan leren mensen te enthousiasmeren, wat een zekere charme en menselijk inzicht vergt.
Ik vergelijk het graag met het voetbal. Elk jaar opnieuw tornt een ploeg erbovenuit als zogenaamde revelatie. Het is meestal niet het beste team op papier, maar hun coach slaagt erin iets neer te zetten en een ploeg te smeden die voor elkaar door het vuur gaat. Ze excelleren en stijgen boven zichzelf uit, zodat ze het toch halen van teams die intrinsiek beter zouden moeten zijn en vaak een ‘topmanager’ met naam en faam aan het hoofd stellen.

Het primordiale belang van appreciatie

Er bestaan héél wat legitieme redenen om te veranderen van job. Zo kan er heel wat veranderen in je leven, waardoor je op zoek gaat naar een betere balans in werk-privé. Denken we maar aan kinderen, geen sinecure als tweeverdienersgezin.
Anderen zoeken andere horizonten op o.w.v. betere carrièreperspectieven, hogere verloning, veranderingen binnen het management, een onaangename werkomgeving, gebrek aan visie, flexibiliteit… en zo kan ik nog even doorgaan.

Dé rode draad voor héél wat vertrekkers blijkt echter een schrijnend gebrek aan appreciatie. Dit gaat vaak hand in hand met bovenstaande redenen, maar het uitblijven van positieve feedback is een doorn in het oog van velen.

Gebrek aan feedback en opbouwende kritiek

Zoals eerder aangehaald, is het geen evidentie mensen te leiden. Als manager/teamlead/… staat men vaak zelf onder druk en dient men x aantal parameters – kpi’s – te rapporteren aan de N+1/N+x/directie.
Het leidt er vaak toe dat men vooral daarop focust en dreigt te vergeten dat we met mensen samenwerken. Los van het belang van cijfers en  reporting, gaat men er te vaak te gemakkelijk aan voorbij dat een organisatie nog steeds staat of valt met zijn medewerkers. Net daarom spelen lijnmanagers een doorslaggevende rol.

Wie enkel focust op output en facts en figures, creëert schapen.

Ze volgen hun herder en hebben nog enkel oog voor hetgeen hij/zij vraagt, alsof men hen een dogma oplegt. Verandering wordt in de kiem gesmoord en enige poging tot creatieve, positieve input wordt met de grond gelijk gemaakt ‘omdat het niet strookt met hetgeen we voordien deden’.
Aldus stoten in wezen erg goede collega’s telkens opnieuw tegen die muur van afwijzing. En wat men ook moge beweren, niemand wordt graag keer op keer wandelen gestuurd.

7 tips

Niemand heeft de waarheid in pacht, maar gebaseerd op logisch redeneren, kom ik tot volgende tips:

  1. Voorzie geregeld voldoende informele one-to-one (121) gesprekken waarin je de samenwerking met de medewerker bespreekt. Hoe voelt hij/zij zich in de organisatie/rol/samenwerking met collega’s/management, etc.?
  2. Stel je als manager voldoende open voor feedback, zowel positief als negatief. Stimuleer een cultuur van transparantie, waarbij mensen zowel in positieve als negatieve zin hun ei kunnen leggen.
  3. Als je feedback geeft, laat dan nooit na te beginnen met een aantal positieve zaken. Mensen vatten een negatieve input vaak beter op, als deze gepaard gaat met een aantal positieve opmerkingen. Denk hierbij aan de ‘sandwich’ tactiek: vertel iets positiefs, negatiefs en eindig met een positieve noot. Niks zo erg als een meeting te moeten verlaten na de grond ingeboord te zijn.
  4. Wees voldoende concreet met je feedback. Geef voorbeelden van hetgeen je bedoelt én waar je heen wilt. Geef mensen een duidelijk perspectief en spreek duidelijke doelen/grenzen af (SMART). Meen wat je zegt.
  5. Ondersteun je mensen. Denk nogmaals aan de voetbalcoach. Net in de moeilijke momenten neem je je verantwoordelijkheid en stel je jezelf ‘boven’ het team. Scherm hen voldoende af en geef hen vertrouwen. Het belang van vertrouwen kan niet voldoende onderstreept worden. Als een topspits even niet scoort, laat je hem toch ook even staan? Vertrouwen en een zekere zin van autonomie/flexibiliteit gaan hand in hand. Vermijd ook teveel te controleren. Het is verrevan een sinecure mensen vertrouwen te geven, maar je krijgt er doorgaans veel meer van terug dan in het omgekeerde geval.
  6. Baken grenzen af. Schep van bij het begin van de samenwerking een duidelijk, eenduidig kader waarbij afspraken en doelen gestipuleerd worden. Niemand mag de kantjes er vanaf lopen, of de cohesie in je team raakt ook verloren, net als je autoriteit/visie als leider.
  7. Never, never forget the fun! 🙂 We brengen meer tijd op het werk door dan elders. Kunnen we er dan niet beter een positieve ervaring van maken dan een nodeloos stresserende, onproductieve omgeving?

Mensen hebben vaak teveel schrik iets uit handen te geven. Een positievere instelling leidt echter makkelijker tot een win-win. En beogen we niet allemaal een gelukkig(er) leven?

Mystery calls tegen discriminatie op arbeidsmarkt?

Vandaag hoorde ik op het nieuws dat Minister Peeters de discriminatie op de arbeidsmarkt wil aanpakken door mystery callers in te zetten. 

Mystery calls: louter als aanzet tot meer

Hij ziet de calls eerder als proactief middel om de discriminatie op de arbeidsmarkt te ontdekken en – indien zich gefundeerde klachten voordoen -als aanzet tot verder onderzoek. 

Hij verbindt er enkele voorwaarden aan: de calls dienen uitgevoerd te worden door sociaal inspecteurs – jammer voor de communicatiewetenschappers onder ons – en zijn gebonden aan beroepsgeheim. Ze mogen onder geen beding uitlokken. 

  

Ambigue discriminatie

Discriminatie mag dan van alle tijden zijn, het is sowieso not done. Het ligt echter niet zo simpel wanneer je een concreet voorbeeld onder de loep neemt. 

Indien een selectiekantoor – vooral de interimwereld ondervindt last van ‘discriminerende aanvragen’ – de opdracht krijgt enkel autochtone kandidaten voor te stellen aan bedrijf X, vind ik effectief dat het kantoor in kwestie die opdracht zou moeten weigeren. Op economisch vlak is het echter geen evidentie opdrachten te weigeren. Stel je maar eens voor dat dit bedrijf hun beste klant is. In hoeverre blijft de klant dan ‘koning’? En wat met de medewerkers in zo’n selectiekantoor? Als hun verantwoordelijke een dergelijke opdracht aanvaardt, dragen zij dan verantwoordelijkheid als ze naar de pijpen dansen van hun chef? Ze kunnen steeds ontslag nemen, maar dat doe je ook niet stante pede. 

Verborgen discriminatie

Het ergste blijft mijn inziens de verborgen discriminatie. 

Ik heb het ook al enkele keren meegemaakt in mijn loopbaan. Je stelt een kandidaat voor die in feite aan alle requirements voldoet, maar krijgt terstond te horen dat manager X hem weigert te ontmoeten. Veelal schuift men de hete aardappel door, maar in een aantal gevallen krijg je letterlijk te horen dat zo iemand ‘niet aansluit bij hun levensvisie’. Ik hoef jullie niet te vertellen dat ik dergelijke mensen volstrekt marginaal vind, maar dat terzijde. 

Positieve discriminatie

Als recruiter vind ik het mijn uitdrukkelijke plicht de beste kandidaat voor te stellen voor de rol. Geslacht, leeftijd, huidskleur, geloofsovertuiging, fysiek voorkomen, etc. zijn mijn inziens volstrekt inferieur aan de capaciteiten en match met de rol/organisatie/waarden. Het is evident dat je kandidaten vergelijkt en vroeg of laat ook eens ‘positief’ discrimineert. Jongeren kansen geven bijvoorbeeld. Of toch maar eerder kiezen voor een fysiek sterker iemand voor een functie die zware fysieke arbeid vergt. 

Platvloerse discriminatie kan echter niet, nooit.  

De teloorgang van onze talenkennis

Als recruiter dien ik vaak te polsen naar de talenkennis van sollicitanten. Bij het merendeel van de vacatures vormt de kennis van andere talen misschien niet dé prioriteit, het is een onmiskenbaar voordeel indien men zich in meerdere talen verstaanbaar kan maken. Denken we bv. maar aan de samenwerking met anderstalige collega’s of offshore divisies. Sinds ik in Brussel werk, stel ik met steeds grotere consternatie vast dat de talenkennis van de 2e landstaal in beide landsgedeeltes erg beperkt blijft.

Impact van opvoeding

Onze opvoeding dient ons bepaalde waarden en normen bij te brengen die ons in staat stellen een ‘normaal’ leven te leiden. Een aantal ouders slaagt er bovendien in hun kinderen tweetalig (in België dus NL-FR) op te voeden. Dit is veruit de meest ideale situatie aangezien een kind best van jongs af aan een taal aanleert. Bovendien zal dat kind minder moeite ondervinden om te slagen voor die taalvakken tijdens zijn opleidingen.
Voor de ouders die beide landstalen niet grondig beheersn, ligt dat anders: zij blijven afhankelijk van het onderwijs.

Talen in het onderwijs: gebuisd

Doorgaans begint men met het onderwijzen van pakweg Frans rond het 5e leerjaar. De meeste studies wijzen er echter op dat dit te laat is. Idealiter begint een kind van 5-6 jaar met het met mondjesmaat aanleren van een nieuwe taal. Op dat moment leert men nl. het snelst en is ons brein nog voldoende rekbaar.

Wat zien we echter?

  1. Doorheen de schooljaren krijgen talen te weinig aandacht. Zeker als we het belang ervan op de arbeidsmarkt tegenover andere vakken plaatsen. Zo heeft niet iedereen behoefte aan technisch tekenen, plastische opvoeding, complexe wiskunde, chemie/fysica, etc. Niet dat deze vakken niet belangrijk zijn, vaak krijgen studenten dergelijke materie waar ze later totaal geen behoefte aan hebben. Een praktische taalles is stukken relevanter.
  2. De taallessen zijn vaak niet praktisch. Hiermee bedoel ik dat ze véél te weinig aandacht besteden aan het spreken zelf. Laat mensen aub eens fouten maken. Sterker nog: leer hen fouten te maken, ontneemt hen de schrik die ze hebben zich uit te drukken in die taal door hen op eenvoudige manieren constructies te laten maken. Want uiteindelijk primeert dit, dat men zich later verstaanbaar kan uitdrukken en de meeste zaken begrijpt. Grammatica is uiteraard ook belangrijk, maar wat heb je eraan dat je de passé composé perfect beheerst als je niet eens een eenvoudig gesprek kunt voeren? Graag meer praktijklessen, waar men gemotiveerd wordt om op een laagdrempelige manier met elkaar te discussiëren. Dat kan toch niet zo moeilijk zijn?

Graag dus meer aandacht voor talen, vooral in het onderwijs, maar tevens in de opvoeding.
Het schept sowieso meer mogelijkheden op termijn. 
Het spreekt voor zich dat men een taal vaak dient te spreken om ze écht onder de knie te krijgen, maar op die manier creëert men toch al die noodzakelijke, solide basis.

Hoe kan je een recruiter imponeren?

Ik heb de laatste tijd aardig wat kandidaten ontmoet, om niet te zeggen veel.
Hun achtergrond varieert even sterk als de functies waarvoor ze in aanmerking komen, wat het des te moeilijk maakt hen nadien te kunnen bewaren op mijn ‘hard disk’, waar al honderden kandidaten de revue passeerden. Gelukkig heb ik een vrij goed visueel geheugen, wat me toelaat hen soms te herkennen. Zij die écht een beklijvende indruk nalieten, herken ik nog jaren nadien. 
In feite kan iedereen op zijn manier die plaats op mijn harde schijf inpalmen.

Eerste indruk

Er vloeide al heel wat inkt over de impact van de eerste indruk en in rekruteringsmiddens is dat geenszins anders. Laat me er geen doekjes om winden: de eerste indruk ís belangrijk.
Ooit al een kandidaat gehad die een half uur te laat verscheen? Of iemand die je hand lijkt te verpulveren tijdens de eerste handdruk? Het zijn maar luttele voorbeelden van wat fout kan lopen tijdens de allereerste momenten.
Als recruiter is het een must die ‘vooroordelen’ een plaats te geven, maar er ook niet té veel belang aan te hechten. Lou Adler reikt op dat vlak juiste tips aan, waar hij stelt dat men de kandidaat in kwestie niet mag beoordelen na zo’n korte tijd. Integendeel, het komt er dan op neer je eerste gedachten even neer te pennen, vervolgens te negeren en verder te gaan met een diepte-interview waarbij je focust op de competenties en projecten van de sollicitant.
Vervolgens ontstaat een beter onderbouwde, 2e indruk die je aan het einde van het gesprek kunt vergelijken met de eerste.
Rekrutering is vaak een gevoelskwestie, doch op die manier kan je bepaalde zaken beter kaderen en objectiever behandelen. Zonet dreigen we op zoek te gaan naar die zaken die we zodanig graag willen terugvinden, dat we er ons op de duur blind op staren.

Personal branding, maar niet overdrijven

Anderzijds dient de sollicitant gebruik te maken van het podium waarop hij zijn kennis en kunde even mag etaleren. Velen beseffen te weinig dat ze tijdens het gesprek impact uitoefenen op het ganse rekruteringsproces.personal branding
Wie immers de recruiter meekrijgt, heeft vaak al een streepje voor wanneer hij de Line Manager of directie voorgeschoteld krijgt. Een ervaren recruiter onderhoudt nl. goede banden met de business en weet tijdig de juiste snaren te raken.
Als sollicitant is het primordiaal de gulden middenweg te bewandelen tijdens je sollicitatiegesprekken. Bedenk vooraf wat je kerncompetenties zijn en in welke projecten je effectief meerwaarde bracht. Licht hen tot in de puntjes toe, zodat zowel de recruiter als jijzelf weten in welke rol je toegevoegde waarde brengt. Op die manier vermijd je tevens een verkeerde aanwerving waarvan beide partijen de pineut zijn.
Anderzijds dien je ook niet in overdrive te gaan. Niemand is perfect. Denk bewust na over je ambities en koppel dit aan nog te ontwikkelen competenties, zowel op persoonlijk als functioneel vlak. Om die reden kan het zeker geen kwaad vooraf een eigen competentieprofiel te schetsen. Een SWOT, zeg maar, waarbij je jezelf voor de spiegel plaatst.

Rapport

Dit is wellicht de beste tip om een gesprek tot een goed einde te brengen: tracht tot ‘rapport’ te komen. Rapport kan ik het best omschrijven als ‘het bereiken van dezelfde golflengte’. empathie
Het leeuwendeel van de mensen is dan niet gek op solliciteren, vaak vergeet men de evidente dingen. Empathie vormt hierbij het sleutelwoord: het vermogen zich in te leven in de andere.
Sta stil bij wat je gesprekspartner te weten wil komen.

Wil je écht indruk maken? Vergeet dan zeker niet te polsen wat hem/haar drijft, hoe zijn carrièrepad verliep, wat zijn indruk is van de organisatie, etc.
Met een beetje mazzel hebben jullie iets gemeenschappelijks en vergeet hij/zij je nooit.
Het overkwam me heel recent nog met een kandidaat die hoog scoorde op empathisch vermogen. Wanneer het gesprek op zijn einde liep en ik alle noodzakelijke competenties/projecten onder de loep genomen had, vroeg hij welk traject ik afgelegd had. Welk gevoel ik had bij de organisatie. Voor ik het wist, waren we gedachten aan het uitwisselen over ons favoriete voetbalteam en had hij zijn plaats verworven in mijn geheugen. Het was daarom niet dé beste kandidaat op papier, maar op die manier vergeet ik hem nooit. Inmiddels werd hij aangeworven.

 

Wat zijn de belangrijkste factoren bij motivatie?

Motivatie geldt mijn inziens als 1 van dé belangrijkste pijlers in tal van HR gerelateerde services. Denken we maar aan het bepalen van de succes ratio bij een rekrutering of het beoordelen van een werknemer binnen Performance Management. Zelfs het uitstippelen van een carrièrepad en opleidingsmogelijkheden staat of valt dikwijls met de motivatie van de werknemer.

De bomen en het bos

MotivatieEr worden zodanig veel studies uitgevoerd rond motivatie, dat het dikwijls moeilijk blijft door de bomen het bos te zien.
Onlangs las ik een artikel dat verwees naar een aantal dergelijke onderzoeken.
Enkele bewierookte studies van oa. SAP, SHRM, Boston Consulting Group,… passeren de revue.
Waar er consensus lijkt te bestaan over ‘employee engagement’ – slechts 13% zou echt gelukkig zijn op het werk – is dat veel minder het geval over de verschillende motivatoren.

Een aanzienlijk aantal studies schuift verloning nadrukkelijk naar voor als dé primordiale motivator. Ook transparantie en flexibiliteit scoren vaak hoog op de motivatieradar.

Nieuwe research van Boston Consulting Group levert echter een heel ander plaatje op.
In een representatieve studie (meer dan 200.000 mensen namen deel) bleek ‘appreciatie voor het geleverde werk’ de belangrijkste motivator. Opvallend: salaris prijkt hier slechts op een schamele 8e plaats. En wat gesteld met andere voordelen (24) of de firmawagen, die als laatste (!) van de 26 factoren wordt beschouwd.

 

De impact van verloning op motivatie

Ik heb eerder al geblogd over deze topic, net omdat ik het belang van verloning en de misverstanden errond graag aankaart.
In eerste instantie begint het mijn inziens met het definiëren van verloning en de kijk erop. Ik ben van mening dat verloning eerder moet beschouwd worden als een ‘potentiële demotivator’ dan als bepalende motivatie-factor.

Meerdere wetenschappelijke studies wijzen nl. uit dat het motiverende effect van salaris(verhoging) wegebt na afzienbare tijd. Als we het vanuit een ander perspectief bekijken, dienen we eerder te stellen dat het loon steeds een secundaire factor is. Het bedrag op het loonbriefje dient in orde te zijn, maar maakt niet rechtstreeks gelukkig. Indien het loon echter niet voldoende toereikend is, maakt het wél ongelukkig. Een demotivator.

Anderzijds kan men mensen ook niet royaal betalen en hen vervolgens behandelen als ‘werkvee’. Loyauteit koopt men nl. niet.
Mensen zullen pas echt tevreden zijn wanneer ze zich nuttig voelen, betrokken worden, afwisseling ervaren, geregeld ook eens plezier mogen maken, flexibiliteit krijgen, etc.

Conclusie

Zorg er als werkgever eerst en vooral voor dat het loon geen issue is.
Een slecht betaalde werknemer zal sowieso ongelukkig worden na verloop van tijd en wellicht niet lang blijven, tenzij de andere omstandigheden zodanig goed zijn, dat hij niet wíl vertrekken.
Motivatie hangt vooral samen met zgn. sociale arbeidsomstandigheden, zoals jobinhoud, groepssfeer, appreciatie voor het werk, de mogelijkheid zich te kunnen ontplooien, vrijheid, opleiding, work-life-balance, etc.
Een gelukkig werknemer presteert aanzienlijk beter dan een ongelukkige medewerker en zal normaal gezien ook langer blijven bij jouw organisatie.

Gelukkige werknemers maken gelukkige organisaties.

Bedrijfswagens aanpakken of niet?

Eergisteren las ik de blog van Koen Delvaux over bedrijfswagens.
Koen slaat de nagel op de kop, waar hij terechte kanttekeningen plaatst bij het al dan niet aanpakken van de gunstige fiscale wetgeving omtrent bedrijfswagens vs. lagere lasten op loon.

De situatie vandaag

Één van de grotere problemen in ons land luidt dat de last op arbeid te hoog ligt.
Wie zijn of haar loonstrook elke maand bestudeert, zal merken dat er van het bruto loon niet veel meer dan de helft overblijft netto, het bedrag dat primeert voor de mensen. Waarmee betalen we immers onze resem facturen?
Nu betaalt de werkgever sociale bijdragen en de bedrijfsvoorheffing, wat al gauw betekent dat zo’n 43% van jouw bruto loon naar de staatskas verdwijnt. Voor de werkgever kost een werknemer dus een hele duit.
Om dat te counteren, bedacht de overheid in het verleden tal van fiscaal gunstige initiatieven. Denk maar aan maaltijdcheques, ecocheques, bonussystemen, onkostenvergoedingen, voordelige verzekeringspakketten, pensioensparen, etc.
Ook bedrijfswagens horen in dit rijtje thuis. De werkgever trekt al snel minstens €500 bruto uit om zijn werknemers een mooie vierwieler voor te schotelen. Dit leasebedrag is vaak evenredig met de impact van de functie, waar bruto bedragen tot pakweg €1000 geen excessen vormen.

job humor

Loonlasten vs. bedrijfswagen vs. ecologie

Iedereen is het erover eens dat de loonlast omlaag moet, maar er lijkt ook consensus te zijn dat dat ‘ten koste van’ andere maatregelen zal gaan. Het is een publiek geheim dat de huidige regering – de aanhoudende stakingsgolf illustreert dit – de geldkraan ‘toedraait’, om noodzakelijke besparingen door te voeren én ons land (terecht) voor te bereiden op de toekomst (demografische evolutie, pensioenen, …).
De voorstanders van een betere balans in de loonlast i.p.v. het voordeel op bedrijfswagens, halen terecht aan dat niet iedereen nood heeft aan een sjieke bedrijfswagen. Velen zullen dit bevestigen, maar dan dringt dé hamvraag zich op in hoeverre men dezelfde eindwaarde zal kunnen bekomen voor de werknemer.
Een voorbeeld illustreert dit:
De werknemer krijgt van zijn werkgever een bruto loon van €3000, aangevuld met een bedrijfswagen met een leasingbudget van €700, een tankkaart en omnium verzekering.
De werknemer geniet een brutoloon van €3700, zonder bijkomende extra legale voordelen.
In het eerste geval houdt de werknemer grosso modo €1800-1900 netto over, aangevuld met een firmawagen. In het tweede geval €2100-2200 netto. Het verschil tussen beiden bedraagt dus ongeveer €300 netto, wat nooit voldoende kan zijn om diezelfde wagen te kunnen kopen.
En dan zwijgen we nog over het verzekeringspakket en de tankkaart. Wie veel kilometers doet, betaalt makkelijk €100 brandstof per maand en een omnium verzekering kost minstens evenveel.

Het gaat dus helemaal niet over de vraag in hoeverre die firmawagen nodig is, het gaat net over het netto equivalent. Als men dat niet kan gelijkstellen, straf je werknemer én werkgever t.o.v. de situatie vandaag. Mensen die professioneel gezien effectief een wagen nodig hebben, zullen die sowieso moeten kopen. Bovendien rijst dan de vraag of men met dat budget nog een premium wagen kan kopen, wat toch aangewezen is voor mensen met een representatieve functie.

Voorstanders van dergelijke maatregelen claimen tevens dat men het openbaar vervoer dan meer kan bevorderen, maar dan staart men zich toch wat blind op de huidige capaciteiten op dat vlak. Zo ben ik dagelijks getuige van overvolle treinen en ik kan me niet voorstellen dat men daar op korte termijn een oplossing voor kan bieden. Bovendien is het openbaar vervoer niet voor iedereen een mogelijkheid. In de hoofdsteden mag dat dan dé aangewezen vervoersmethode zijn, voor vele mensen geldt nog steeds het omgekeerde door de beperkte bereikbaarheid.

traffic fun

Waar ik zeker voor gewonnen ben, is dat men de aankoop van milieuvriendelijke wagens bevordert. De elektrische wagens en de in 2015 op de markt te brengen waterstofwagens zijn voorbeelden van milieuvriendelijke(r) wagens die thans nog teveel kosten. En dat terwijl we onze ecologische voetafdruk hoogdringend dienen aan te pakken.

Conclusie

Als men er in slaagt enerzijds de loonlast te verlagen zonder aan het netto equivalent te tornen én anderzijds milieuvriendelijke wagens budgettair aantrekkelijker kan maken, is dat voor alle partijen een win-win. Misschien kunnen ze dan eindelijk stoppen met staken.